茅台构建形成一套既系统又协同的战略战术体系，

金融危机与北京回收茅台酒行业冲击：1998年亚洲金融危机和山西朔州毒酒案对白酒行业造成冲击，茅台销量下滑，被迫转型。

“坐商”向“行商”转变：季克良上任后，茅台开始创设专门的销售部门，打破各省市依靠糖酒公司销售的惯例，建立“经销商+专卖店”模式，由“坐商”转变为“行商”。

复合渠道网络：2008年起，茅台建立起“茅台专卖店+特约经销商+区域经销商+总经销制”的复合渠道网络，各渠道相互补充，形成稳定的销售体系。

面对行业周期调整、政策变化等不利因素，茅台能够迅速调整渠道策略，如加大直销力度、拓展电商渠道等，以应对北京回收茅台酒市场变化。

在遇到困难时，茅台能够团结经销商等渠道伙伴共同应对危机，如2012年底限制三公消费禁令和塑化剂事件爆发后，茅台在经销商的帮助下熬过寒冬。

综上所述，茅台酒渠道战略战术体系的形成是一个长期积累、不断调整和完善的过程。茅台通过深入北京回收茅台酒市场调研、明确渠道定位、推动渠道协同发展以及灵活应对市场变化等措施逐步构建形成了当前的渠道战略战术体系。

茅台酒渠道战略战术体系的形成是一个长期且复杂的过程，它随着市场环境、政策变化以及企业自身发展策略的调整而不断演变。

茅台自2012年开始建立直营体系，设立直营店和团购渠道，并逐步向电商、商超等渠道拓展，提高直销占比。

茅台高层多次深入北京回收茅台酒市场一线，与经销、电商、团购、省区自营等渠道代表深度座谈交流，了解市场需求和渠道反馈。

基于市场调研结果，茅台逐步构建形成一套既系统又协同的战略战术体系，包括渠道布局、产品策略、价格体系等。各渠道要科学把握宏观形势、顺应消费趋势、发挥自身优势，围绕转型升级的传统产业、新兴产业和未来产业积极拓展市场。